En janvier 2020, sur une plage d’Afrique du Sud, à six heures d’un hôpital, Alexandre Grais a un gros pépin de santé. Il a 31 ans, aucun facteur physique, et le diagnostic tient en un mot : le stress.
Juste après, dit-il, rien ne change dans sa façon de décider, et il lui faudra une année pour regarder ce qui lui est arrivé. Ce qui change ensuite tient dans une question qu’il se pose avant chaque décision qui lui fait peur : est-ce grave, ou seulement pénible ? Une décision irréversible est une décision sur laquelle on ne peut pas revenir, ou seulement à un prix qui la rend définitive en pratique. Toutes les autres se corrigent en route, et elles sont, selon lui, l’immense majorité.
Dans notre épisode, ce qui m’a intéressée est ce tri qu’il fait avant de décider, et ce qu’il lui laisse ensuite : l’instinct, un associé qui compte, et un corps qu’il écoute désormais.
En synthèse
- Avant une décision qui lui fait peur, Alexandre Grais se répète qu’il y a très peu de choses graves dans la vie et beaucoup de choses pénibles : la phrase fait baisser sa tension avant qu’il tranche
- Les décisions sur lesquelles on ne revient pas sont rares, il le sait depuis 2020, comme ce vice-président d’Amazon qu’il cite, payé pour en prendre une ou deux par an
- Il décide à l’instinct et reconstruit le chemin logique après coup ; son associé, plus à l’aise avec les chiffres, vérifie, et ramène ses projections lointaines sur les douze prochains mois
- Kapptivate n’a pas levé pendant neuf ans, puis a choisi un partenaire pour l’expérience qu’il apportait autant que pour l’argent, au sortir d’une année 2020 qu’il appelle l’année de la loose
- Une décision rationnellement juste qui vous rend malade ne tiendra pas : c’est le seul conseil qu’il donne aux fondateurs qui hésitent
Grave ou pénible : le tri avant la décision irréversible
Quand je lui demande ce que l’incident de santé a changé dans sa façon de décider, sa première réponse est : « juste après, rien du tout. » Il décrit une année de déni, et une phrase qui dit beaucoup de lui : « le corps s’effondre avant le mental chez moi ». Le changement commence quand sa femme l’emmène chez sa thérapeute, et qu’il se regarde, dit-il, « via une autre caméra ».
Ce qu’il en a tiré tient en une phrase, qu’il se répète avant chaque décision où il a peur de se tromper : « il y a très peu de choses graves dans la vie. Il y a des choses qui sont chiantes, se tromper, etc. Mais il y a très peu de choses graves. » L’effet est immédiat, la phrase fait baisser son niveau de tension, alors que plus l’enjeu monte, plus il se tend. Avant 2020, il avait tendance à se figer au moment de décider, partagé entre un instinct qui lui disait de foncer et la peur de se tromper, qui lui disait d’attendre.
Le tri a un nom, et c’est moi qui le lui ai donné pendant l’enregistrement : la décision réversible et la décision irréversible, que Jeff Bezos décrit dans sa lettre aux actionnaires de 2015. Il y oppose les portes à sens unique, qu’on ne repasse pas dans l’autre sens et qui méritent lenteur et consultation, aux portes à double sens, la plupart des décisions, qui se prennent vite et se corrigent. Alexandre cite de son côté un vice-président d’Amazon : « je suis payé excessivement cher pour prendre une ou deux décisions irréversibles par an. » Une ou deux par an. Le reste, il le rattrape en avançant : « moi j’apprends par l’expérience ».
Dans notre épisode avec Catherine Barba, elle allait plus loin : « rien n’est irréversible, à part la mort. » Je lui avais objecté la vente d’une entreprise, et elle la jugeait détricotable elle aussi. Alexandre garde une petite catégorie de décisions qu’il dit graves, et cette catégorie fait tout le travail : c’est parce qu’elles sont peu nombreuses qu’il peut aller vite sur le reste.
Alexandre Grais, huit ans en Afrique avant l’Europe
Il sort de Supélec en 2011 et entre chez Orange à 23 ans, pour déployer Orange Money en Guinée, en Côte d’Ivoire, au Mali et à Madagascar. Il y bute sur le problème qui deviendra son entreprise : tout est au vert sur les écrans de la technique, et ce sont les clients qui remontent les incidents les premiers. En 2014, il quitte Orange et fonde Kapptivate avec Julien Sabatier, dans un salon, sans lever d’argent. Le premier marché est l’Afrique, Orange Money, puis MTN et Vodacom. En 2019, Kapptivate est présent dans 17 pays, avec un bureau à Abidjan, puis un second à Nairobi. En 2022, le siège s’installe à Bordeaux et l’entreprise attaque l’Europe ; en 2023, elle lève 3M€. Alexandre en est aujourd’hui le CPTO, Julien Sabatier le CEO, et Kapptivate revendique 6 milliards de tests et 60 millions de bugs détectés, avec moins de 30 salariés.
L’Afrique d’abord était une décision rare, et il en connaît le prix : beaucoup d’avions, peu de temps pour la France, et une certaine solitude, puisqu’il ne croisait plus aucun autre entrepreneur. Il ne le conseillerait pas à tout le monde. Pour lui, à cette époque, les sacrifices « en valaient la chandelle ».
Décider à l’instinct, avec un associé qui compte
Au quiz du décideur, que mes invités remplissent avant l’enregistrement, Alexandre ressort challenger, et il répond que l’intuition est pour lui la base, ce à quoi il se fie avant tout. Il se décrit comme « le feu et la glace dans une même personne » : il a besoin de décisions rapides, et besoin de ne pas être seul pour les prendre.
Son instinct a une particularité qu’il a découverte en préparant l’épisode : « il y a des décisions que je prends, je suis pas capable d’expliquer le chemin logique ». Si on lui demande pourquoi, il répond que c’est évident, puis il doit « recréer un chemin pour expliquer logiquement » ce qu’il a décidé. Il se dit le plus performant « quand c’est le chaos ».
C’est Julien qui ferme la boucle. Plus à l’aise avec les métriques, il pilote l’entreprise avec des chiffres, qu’Alexandre regarde sans les laisser choisir à sa place, la mesure l’angoissant. Le second rôle de Julien porte sur le temps. Face à une décision, Alexandre se retrouve instantanément « cinq ans plus tard », avec toutes les ramifications, ce qu’il appelle à la fois un super pouvoir et une source de paralysie. Julien l’arrête et le ramène à ce qu’ils vont faire sur les douze prochains mois. Entre eux, les décisions à enjeu se discutent jusqu’au consensus. En cas de désaccord, ils font une pause et remettent le sujet sur la table plus tard, parce que beaucoup de décisions qu’on croit urgentes ne le sont pas.
Neuf ans sans lever, puis un partenaire choisi
Au départ, la question de lever ne se pose même pas. Kapptivate teste des services de paiement mobile en Afrique, un sujet très niche : « on ne lèvera jamais sur cette thèse-là, on ne va même pas essayer. » Les années passent, les autres startups lèvent, et les deux associés se demandent s’ils ne font pas n’importe quoi. Leur réponse de l’époque : « la levée c’est un moyen quoi c’est pas un objectif ».
La décision de lever arrive après 2020, qu’Alexandre appelle l’année de la loose. Après son incident de santé de janvier, il y a un contrôle TVA en février, le Covid en mars, un contrôle URSSAF en avril et un contrôle fiscal en mai. L’entreprise s’en sort bien, mais les associés finissent l’année épuisés, et des opportunités arrivent de France et d’Europe auxquelles ils ne peuvent pas répondre. Ils hésitent entre un emprunt et un partenaire stratégique, et choisissent le partenaire, parce qu’il apporte aussi ce qui leur manque : « on est des bootstrappers, on n’a pas d’xp ». Leur façon de travailler, dit-il, aurait fait hurler n’importe quel financier. La levée se finalise fin 2023, menée par Julien pendant qu’Alexandre fait tourner l’entreprise.
Ils cherchaient un partenaire qui partage leurs valeurs, sans les lettres d’intention très dures de certains gros fonds. Le fonds qui a mené le tour, Elevation Capital, est le seul à être venu les voir, et qui a tenu à les rencontrer en personne, autour d’un déjeuner. Ses fondateurs sont d’anciens entrepreneurs, qui font confiance aux dirigeants. Alexandre en tire deux choses : une grande liberté de décision, et un challenge extérieur qui donne « une autre façon de voir la réalité ».
Ralentir quand la décision touche à l’humain
Une seule réponse de son quiz sort de la vitesse : quand une tension apparaît dans l’équipe, il analyse avant d’agir. « Là je ralentis à fond », confirme-t-il, au point de freiner parfois. Il voit en permanence le potentiel des gens et veut les protéger, ce qu’il reconnaît être bien et pas bien à la fois. Sa raison tient en une phrase : le jour où il partira, il se moquera de la croissance de sa boîte « si c’est au prix de l’humain ».
Solenne Bocquillon-Le Goaziou faisait le même partage dans notre épisode : elle fonce sur la plupart des décisions, et ralentit dès que des humains sont en jeu. Chez les deux, la vitesse se règle sur ce que d’autres risquent d’y perdre.
Le déménagement à Bordeaux montre l’autre face de ce soin. En 2021, Alexandre se rend compte que Paris ne répond plus à ses besoins, et sa femme et lui ont un coup de cœur pour Bordeaux. Il l’annonce à Julien, puis à l’équipe, et les salariés répondent, et pourquoi pas. Il avait cru la décision impossible : « Je m’étais résigné. » L’équipe parisienne a suivi en quelques mois, deux salariés restant à Paris en télétravail et revenant chaque mois.
Le corps comme tableau de bord
Depuis 2020, Alexandre se dit à l’écoute de ses signaux faibles : il détecte quand il tire trop, ou quand une tension n’est pas normale. Juste après l’événement, il s’était « bardé de capteurs », une montre, un appareil qui mesurait son sommeil. Ça n’a pas tenu : « moi, je suis pas quelqu’un de chiffres. » Il se repère désormais à ce qu’il appelle sa « baseline de bonne santé », qu’il connaît très bien et qu’il entretient par le sport, et à ses émotions, qu’il ne sépare pas du corps. Il a essayé la méditation, sans y trouver sa place pour l’instant, et la cohérence cardiaque, dont il a senti les effets sans réussir à en faire une habitude.
Sébastien Roche, dans notre épisode, appelait le corps « le meilleur capteur au monde ». Alexandre en fait un critère de décision, et c’est le conseil qu’il donne aux fondateurs qui ont du mal à trancher : ne pas prendre une décision qui les met en dissonance forte, celle où décider « les rend malade ». « Rationnellement c’est peut-être la bonne », dit-il. J’ai complété sa phrase, elle ne tiendra pas, et il confirme : « ça tiendra pas et en fait ça va les flinguer ».
Exemples concrets
L’appel d’offres né à VivaTech. Kapptivate ne cherche pas l’Europe. Sur VivaTech, l’équipe rencontre un contact, qui se souvient d’elle un an et demi plus tard, et elle répond à un appel d’offres face à des géants. C’est là que les associés comprennent que leur produit n’est plus si niche : il teste désormais des sites, des applications, tout produit digital. Le marché a choisi la direction, dit Alexandre, en accord avec leur vision.
Le coup de pied dans l’organisation. Mi-décembre 2025, Alexandre comprend ce que les nouveaux outils d’IA vont faire à une équipe produit. Il choisit d’aller vite, en laissant chacun adopter l’outil à son rythme : début janvier 2026, toute l’équipe reçoit les licences nécessaires. Le bilan qu’il en tire est chiffré : « je suis à x100 en individuel et je suis à x1,2 en collectif ». Il ne voyait pas d’autre voie : une entreprise qui vend à des DSI bousculées par l’IA ne peut pas les accompagner sans s’être bousculée elle-même.
Une décision facile. Kapptivate teste les services de ses clients en se comportant comme un utilisateur, sans sondes qui capteraient ce que font les vrais utilisateurs. Alexandre dit que cette décision a été facile, parce qu’elle était pragmatique : « Quand ça marche pas pour nous, ça veut dire, ça marche pas pour les clients. » Elle lui sert aujourd’hui avec l’IA. Ne manipulant pas de données clients, l’entreprise n’a pas à les envoyer aux modèles américains.
Chapitres de l’épisode
00:00 Un gros pépin de santé à 31 ans, sur une plage d’Afrique du Sud
02:50 Après l’incident, « très peu de choses graves »
07:57 Il tranche sans consulter : à quoi sert son entourage ?
12:15 Neuf ans sans lever, puis l’année de la loose
18:31 Six milliards de tests, et presque aucun indicateur pour lui
21:40 Le seul endroit où il ralentit : l’humain
29:10 Décider quand l’IA change chaque semaine
33:36 Le privacy by design, et l’IA qui vient le percuter
38:52 « Instantanément, je suis cinq ans plus tard »
45:50 Sa dette décisionnelle, et un apaisement total
Conclusion
À la question rituelle de fin, sa dette décisionnelle sur dix, Alexandre répond un. Il précise que ce n’est pas confortable, et que la première chose venue dans son corps à la question a été « un apaisement total, zéro stress ». Il vient de faire avec Julien un exercice de vision, un plan qui ne sera sans doute pas respecté et qui donne pourtant de la clarté aux décisions. C’est par là que je commence mes accompagnements, parce qu’une décision alignée suppose de savoir où l’on veut aller. Chez lui, le tri vient avant : une ou deux décisions irréversibles par an, et pour toutes les autres, le droit de se tromper.
Écoutez l’épisode complet
Alexandre Grais y raconte aussi ce que l’IA fait aux bonnes pratiques d’une équipe produit, pourquoi Kapptivate envisage de faire tourner certains modèles chez elle, et comment il navigue dans une incertitude à la fois technologique, économique et géopolitique.
Et si vous voulez savoir comment vous décidez, le Quiz du décideur prend cinq minutes.
FAQ
Qu’est-ce qu’une décision irréversible ?
Une décision sur laquelle on ne peut pas revenir, ou seulement à un prix qui la rend définitive. Jeff Bezos les appelle des portes à sens unique, et leur réserve la lenteur et la consultation, quand les décisions réversibles peuvent se prendre vite. Elles sont rares : Alexandre Grais cite un vice-président d’Amazon payé pour en prendre une ou deux par an. La question utile avant de trancher est celle du retour : si vous vous trompez, pouvez-vous repasser la porte, même à un certain coût ?
Comment ne pas se paralyser devant une décision qui fait peur ?
En triant avant de décider ce qui est grave et ce qui n’est que pénible. Alexandre Grais se répète avant chaque décision à enjeu qu’il y a très peu de choses graves dans la vie : se tromper est pénible, rarement grave. La phrase fait baisser sa tension, et c’est la tension qui le paralysait avant 2020, partagé entre l’envie de foncer et la peur de se tromper. Le tri laisse la peur en place et la ramène à la taille de ce qui est réellement en jeu.
Peut-on décider à l’instinct quand on dirige une entreprise ?
Alexandre Grais le fait, et il le dit sans détour : il ne sait pas toujours expliquer le chemin logique de ses décisions, et doit le reconstruire après coup. Son instinct tient parce qu’il ne décide pas seul. Son associé, Julien Sabatier, pilote l’entreprise avec des chiffres, vérifie ce que l’instinct a tranché, et ramène sur douze mois les projections qu’Alexandre fait spontanément à plusieurs années. L’instinct décide vite, l’associé corrige la portée.
Pourquoi une entreprise rentable décide-t-elle de lever des fonds ?
Chez Kapptivate, après neuf ans sans lever, la décision est venue d’opportunités en France et en Europe auxquelles l’équipe ne pouvait plus répondre, au sortir d’une année 2020 épuisante. Entre un emprunt et un partenaire stratégique, les associés ont choisi le partenaire pour ce qu’un emprunt n’apporte pas, l’expérience du passage à l’échelle. Ils ont choisi le fonds sur les valeurs, et sur le fait qu’il était venu les rencontrer en personne.
Comment savoir si une décision rationnelle est la bonne ?
En regardant ce qu’elle vous fait. Le conseil d’Alexandre Grais aux fondateurs qui hésitent est de ne pas prendre une décision qui les met en dissonance forte, celle où décider les rend malades : rationnellement, elle est peut-être juste, mais elle ne tiendra pas. Il s’appuie lui-même sur sa baseline de bonne santé, qu’il connaît depuis 2020, plutôt que sur des capteurs, qu’il a essayés et abandonnés.
Qui est Alexandre Grais ?
Ingénieur de Supélec, il entre chez Orange en 2011 pour déployer Orange Money en Afrique, puis cofonde Kapptivate en 2014 avec Julien Sabatier. L’entreprise, qui automatise les tests de services numériques, a grandi en Afrique jusqu’à 17 pays avant d’installer son siège à Bordeaux en 2022 et de lever 3M€ en 2023. Il en est le CPTO, et s’est remis au code en janvier 2026, après cinq ans sans y toucher.
