Pendant cinq ans, une amie répétait à Solenne Bocquillon-Le Goaziou : « Ça fait 5 ans que tu me dis que c’est la fin. » Et pendant ces cinq ans, Solenne continuait.
Elle avait fondé SoftKids en 2019 – une application dédiée aux soft skills des enfants -, convaincu des chercheurs, publié un livre chez Eyrolles, lancé un podcast à 500 000 écoutes, remporté 8 prix en 2023 seule, été distinguée parmi les 40 femmes Forbes en 2022. Elle avait contacté 180 investisseurs sans décrocher une seule levée de fonds. Et à chaque fois qu’elle aurait pu s’arrêter avec les honneurs, un signal arrivait – un rapport de l’Éducation nationale, un contrat signé, une grande entreprise intéressée – suffisamment pour surseoir, jamais suffisamment pour que ça marche vraiment.
Le 23 janvier 2026, elle a fait les calculs. Le 13 février à 11h50, elle a fermé la porte de la salle 5 du tribunal de commerce de Paris. Elle a regardé la Seine. Elle ne s’est pas retournée.
Dans cet épisode de Choisir sans renoncer, Solenne décortique ses deux seules décisions irréversibles – quitter Shell après 15 ans, fermer SoftKids après 7 – et ce qui les a rendues si longues.
En synthèse :
- Continuer par défaut n’est pas une décision – c’est l’absence de décision d’arrêter, et la différence compte
- Les dirigeants qui embarquent des humains dans leurs choix décident plus lentement – et c’est une information sur eux, pas une faiblesse
- Le syndrome de la bonne élève est plus insidieux que le syndrome de l’imposteur : il donne l’illusion de maîtrise sans protection réelle
- Arbitrer à l’énergie plutôt qu’au temps change radicalement ce qu’on accepte ou refuse
- Le doute n’est pas un obstacle à la décision – c’est un composant de l’esprit critique
Solenne Bocquillon-Le Goaziou : qui est-elle ?
Solenne Bocquillon-Le Goaziou a passé 15 ans chez Shell en ressources humaines, jusqu’au poste de Global HR Manager sur une entité de 15 000 collaborateurs en Europe, Asie et Afrique. Elle a fondé SoftKids en mars 2019, après trois ans de maturation et un déclencheur intellectuel : une étude interne Shell sur l’impact de l’IA sur les métiers à horizon 2030, qui pointait les soft skills comme compétences d’avenir pour les enfants. L’application proposait 8 programmes (confiance, persévérance, esprit critique, growth mindset…) à destination des familles et des établissements scolaires.
En parallèle de SoftKids, Solenne a lancé Human & Skills en 2024 – une activité de conférences et formations – et depuis février 2026, la newsletter PAUSE, consacrée au discernement et à l’identité. Elle est aujourd’hui business angel sur une dizaine de startups et chevalière de l’Ordre national du Mérite depuis 2025.
La non-décision : continuer sans avoir décidé de continuer
La prise de décision en entrepreneuriat est souvent racontée comme un moment : l’instant où l’on tranche, où l’on choisit, où l’on bascule. Ce que l’épisode avec Solenne révèle, c’est que la réalité est souvent inverse. On ne décide pas de continuer. On ne décide pas encore d’arrêter. Et dans cet espace entre les deux, on avance.
La non-décision d’arrêter est un mécanisme distinct de la décision de continuer. Elle n’a pas le même moteur. Elle se nourrit de signaux positifs épars – chacun suffisant pour repousser l’échéance, aucun suffisant pour changer la trajectoire. En 2021, c’est un rapport de l’Éducation nationale qui intègre les soft skills aux programmes. En 2023, c’est un contrat avec une grande entreprise. À chaque fois, la logique est la même : je ne peux pas m’arrêter maintenant.
Ce mécanisme est particulièrement coûteux parce qu’il ressemble à de la conviction. Il en a la texture, la cohérence apparente. Un dirigeant qui ne décide pas encore d’arrêter peut tout à fait raconter une histoire cohérente sur pourquoi il continue. Les signaux y sont. L’énergie y est, du moins en surface. Ce n’est pas de la mauvaise foi – c’est la façon dont le cerveau construit du sens à partir de données sélectives.
Deux décisions irréversibles, deux logiques
Solenne distingue nettement ses deux décisions irréversibles, et la distinction est utile pour tout dirigeant qui réfléchit à sa propre façon de trancher.
Quitter Shell a été une décision choisie. Trois ans de maturation, mais au terme desquels toutes les conditions étaient réunies : projet identifié, conviction solide, timing personnel aligné. La lenteur n’était pas de l’indécision – c’était de la préparation.
Fermer SoftKids a été une décision subie dans son déclencheur (le gel du contrat France 2030 en décembre 2025, le repreneur qui se retire en janvier 2026), mais choisie dans sa forme. Solenne avait deux options : redressement ou liquidation. Elle a choisi la plus radicale, après calcul : trop d’incertitudes dans le redressement, trop de dettes potentielles sur ses épaules. La décision finale a pris trois semaines. L’absence de décision d’arrêter avait duré cinq ans.
Ce que cela révèle sur la prise de décision irréversible : ce n’est pas tant la décision elle-même qui est longue – c’est l’intervalle pendant lequel on ne l’a pas encore prise. Quand les conditions sont réunies, quand les calculs sont faits, quand le repreneur dit non, la décision peut être rapide. Ce qui prend du temps, c’est d’arriver au point où ces conditions sont enfin réunies et reconnues comme telles.
Le quiz du décideur : ce que le profil challenger cache
Solenne a passé le quiz du décideur avant l’enregistrement. Son profil : challenger, 18/30. Un profil d’action réfléchie, pas d’instinct pur. Mais deux réponses prudentes sur dix – et elles ne sont pas aléatoires.
La première : quand une tension apparaît dans l’équipe, elle analyse avant d’agir. La seconde : face à une opportunité inattendue, elle fait une liste pour/contre. Ces deux réponses prudentes ont un point commun : il y a des humains en jeu, ou le terrain est inconnu.
« Quand la décision ne va m’impacter que moi, je vais la prendre assez rapidement. Quand elle impacte des gens, je fais beaucoup plus attention. »
Cette discrimination n’est pas une faiblesse – c’est une cohérence. Solenne l’a construite pendant 15 ans de restructurations RH chez Shell, à observer comment une même annonce de licenciement pouvait être vécue de façon radicalement différente d’une personne à l’autre. Certains s’effondraient. D’autres voyaient une opportunité. Même situation, réponses humaines opposées. Ce vécu a calibré sa prudence : là où des gens peuvent souffrir, elle ralentit. Consciemment.
Le syndrome de la bonne élève : plus dangereux que le syndrome de l’imposteur
Solenne fait une distinction que l’on entend rarement dans les conversations sur l’entrepreneuriat féminin. Le syndrome de l’imposteur, dit-elle, n’existe pas vraiment pour les femmes entrepreneurs – du moins pas au sens où on l’emploie généralement. « Dès l’instant que tu as décidé de déposer tes statuts au greffe, c’est quand même que tu as un peu confiance en toi. »
Ce qu’elle observe à la place, c’est le syndrome de la bonne élève : la tendance à cocher les cases, à valider les formats reconnus, à suivre le manuel. Programme entrepreneuriat HEC. Administrateur de société ESSEC. Levée de fonds. Go-to-market. Tout ce qu’on lui avait enseigné, elle l’a fait. Et au bout de sept ans, elle a quand même fermé.
« Le playbook, le manuel de la bonne élève pour réussir sa startup. Et au bout de sept ans, je ferme. »
Le syndrome de la bonne élève est insidieux précisément parce qu’il donne l’illusion de maîtrise. On a fait ce qu’il fallait. On a suivi le processus. Si ça ne marche pas, c’est que le problème vient d’ailleurs – du marché, du timing, des investisseurs. Pas de soi. Ce déplacement de responsabilité peut empêcher de voir les signaux réels, ceux qui auraient demandé d’ajuster, de pivoter, ou d’arrêter plus tôt.
Arbitrer à l’énergie plutôt qu’au temps
Un des enseignements les plus pratiques de l’épisode concerne la façon dont Solenne évalue ses priorités. Elle ne parle jamais de combien de temps quelque chose va lui prendre. Elle parle de quelle énergie ça va lui coûter – ou lui donner.
L’exemple qu’elle donne est concret : quelqu’un lui dit sur un salon que poster tous les jours sur LinkedIn « doit lui prendre un temps de dingue ». Sa réponse : un post lui prend 10 à 15 minutes, parce qu’elle aime écrire. L’énergie que ça lui donne dépasse largement l’énergie que ça lui consomme. Mais pendant des années, des investisseurs lui ont déconseillé cette activité – trop de temps pour la boîte. Elle s’est retenue.
Ce que ce mécanisme révèle : les conseils bienveillants sont souvent des projections. Quand quelqu’un dit « ça te prend trop de temps », il part de son propre rapport à l’activité. Ce n’est pas une information sur vous. C’est une information sur lui.
À la fin des sept ans de SoftKids, le constat de Solenne est net : « Je trouvais que c’était extrêmement énergivore sur des trucs qui ne me procuraient pas d’énergie positive et qui ne me ressourçaient pas. » Se retenir sur ce qui ressource pour mieux répondre à ce qu’on attend – c’est un calcul qui semble raisonnable à court terme. Sur la durée, il s’avère faux.
Exemples concrets
La réorganisation Shell. La restructuration des stations-service hors autoroute est l’une des plus grandes réorganisations que Solenne a menées chez Shell : passage de 700 à 80 stations, 70% des collaborateurs licenciés. Toute une journée à faire défiler les gens dans son bureau pour leur expliquer leurs conditions de départ. Certains disaient qu’ils n’avaient aucune compétence et ne retrouveraient jamais de travail. D’autres se réjouissaient de repartir avec un chèque. Même situation, réponses radicalement différentes. Ce vécu direct a construit la prudence décisionnelle de Solenne dès qu’il y a des humains dans l’équation.
Le refus du Loup-Garou. Canal+ l’a contactée pour participer à la première saison de l’émission Le Loup-Garou. Tournage deux semaines, caméras en permanence, format inconnu. Sa liste pour/contre a été rapide : « Je veux être une entrepreneur crédible, top of mind sur les soft skills. Est-ce que ça va dans cette direction ? » Non. Elle a refusé. Ses enfants le lui reprochent encore en regardant les saisons suivantes.
La liquidation vs le redressement. Face aux deux options légales, Solenne a fait le calcul : redressement = trop d’incertitudes, trop de dettes potentielles portées personnellement. Liquidation = décision tranchée, dettes limitées, cap clair. Elle a choisi la plus radicale – et la plus propre à exécuter. Le calcul a pris trois semaines. L’absence de décision d’arrêter avait duré cinq ans.
L’amie Virginie. Dans son comité de direction, Solenne a intégré une amie de la quatrième, Virginie – « la personne qui peut me dire : ‘Non mais tu racontes n’importe quoi !’ ». Quand le mail aux investisseurs était trop chargé émotionnellement, c’est Virginie qui l’a relu et dit non. Ce contradicteur fiable – quelqu’un qui dit la vérité sans agenda – est ce que Solenne considère comme essentiel pour tout dirigeant. « Je trouve ça hyper important de ne pas avoir des people pleasers qui disent que tout ce que tu fais est formidable. »
Chapitres de l’épisode
00:00 – « Le playbook de la bonne élève… et au bout de 7 ans, je ferme. »
00:29 – Qui est Solenne Bocquillon-Le Goaziou ? De Shell à SoftKids à la liquidation
04:04 – Trois ans pour quitter Shell : décision choisie vs décision subie
08:25 – « Je n’avais pas encore décidé d’arrêter » : le mécanisme de la non-décision
12:06 – Le quiz du décideur : ce que ses deux réponses prudentes révèlent
16:12 – Licencier – le conseil d’une RH devenue entrepreneur
20:29 – Décisions en terrain inconnu : pourquoi elle a dit non au Loup-Garou
24:12 – Syndrome de la bonne élève, slasheuse, et arbitrer à l’énergie
30:03 – Le 23 janvier : comment la décision de liquider s’est prise
37:05 – Propiscience, Virginie, et la dette décisionnelle à 2/10
Conclusion
La question que Solenne pose – sans la formuler explicitement – est celle-ci : est-ce que vous avez décidé de continuer, ou est-ce que vous n’avez pas encore décidé d’arrêter ? La nuance semble mince. Elle ne l’est pas. L’une est une intention active. L’autre est un intervalle qui peut durer cinq ans, nourri de signaux positifs épars et de cases bien cochées. Ce que sept ans de startup apprennent, c’est que le playbook ne protège pas – il rassure. Et que la décision la plus coûteuse est souvent celle qu’on n’a pas encore prise.
Écoutez l’épisode complet :
Quel est votre profil de décideur ? Faites le quiz : https://lbkconsulting.fr/quizz-du-decideur/
Questions fréquentes
Qu’est-ce que la non-décision d’arrêter ?
La non-décision d’arrêter, c’est le fait de continuer une activité non pas parce qu’on a décidé de le faire, mais parce qu’on n’a pas encore décidé d’arrêter. C’est un mécanisme distinct de la décision active de continuer : il se nourrit de signaux positifs épars qui repoussent l’échéance, sans changer la trajectoire de fond.
Comment savoir si on devrait fermer sa startup ?
Il n’y a pas de réponse universelle, mais Solenne Bocquillon-Le Goaziou propose un cadre utile : distinguer les décisions réversibles des irréversibles, évaluer non pas le temps que les choses prennent mais l’énergie qu’elles consomment ou procurent, et s’assurer d’avoir au moins un contradicteur fiable – quelqu’un qui dit la vérité sans agenda. Quand les calculs sont faits et que les conditions ne permettent plus de continuer proprement, la décision peut être rapide. C’est l’intervalle qui précède qui est long.
C’est quoi le syndrome de la bonne élève ?
Le syndrome de la bonne élève, tel que Solenne le définit, c’est la tendance à cocher les cases validées (formations, méthodes, frameworks) en croyant que cela protège des mauvais résultats. Il est distinct du syndrome de l’imposteur : il ne remet pas en question la légitimité de l’entrepreneur, il crée une illusion de maîtrise par la conformité aux bons processus. Or le playbook rassure – il ne garantit pas.
Pourquoi arbitrer à l’énergie plutôt qu’au temps ?
Le temps est une mesure objective, mais une mauvaise variable pour évaluer la valeur d’une activité. Une tâche peut être courte et épuisante ; une autre longue et régénérante. En arbitrant uniquement à l’agenda, on optimise la mauvaise variable. Solenne Bocquillon-Le Goaziou a appris à la dure que se retenir sur ce qui ressource pour mieux répondre à ce qu’on attend est un calcul qui semble raisonnable à court terme – et qui s’avère faux sur la durée.
Quel est le profil décisionnel de Solenne Bocquillon-Le Goaziou ?
Challenger, 18/30 au quiz du décideur. Un profil d’action réfléchie : elle fonce sur la plupart des décisions réversibles, mais ralentit explicitement dès qu’il y a des humains en jeu ou qu’elle est en terrain inconnu. Deux réponses prudentes sur dix – et les deux correspondent à des situations où d’autres personnes pourraient souffrir de ses choix.
Comment décider entre redressement et liquidation judiciaire ?
Solenne a évalué les deux options selon un critère simple : lequel lui laissait le plus d’incertitudes sur sa situation personnelle ? Le redressement impliquait des dettes potentielles portées personnellement dans un calendrier imprévisible. La liquidation était plus radicale mais plus lisible. Elle a choisi la liquidation. Ce n’est pas un conseil juridique – c’est un témoignage sur la façon dont on peut structurer un choix difficile quand les émotions sont fortes : revenir aux calculs concrets et aux conséquences personnelles mesurables.
Qu’est-ce que le podcast Choisir sans renoncer ?
Choisir sans renoncer est le podcast de Laura Bokobza, sparring partner de dirigeants. Chaque épisode explore comment des CEO et fondateurs prennent leurs décisions – pas les résultats, pas les success stories, mais le moment précis où la décision n’était pas encore prise. Le flou, le doute, la solitude du choix. Disponible sur YouTube et sur toutes les plateformes de podcast.
