Un message arrive un jour sur LinkedIn. Sébastien Roche vient de passer quatre ans à construire jll.spear à Bordeaux avec deux amis d’enfance, une PME industrielle qui compte bientôt 50 salariés. L’expéditeur, un ancien manager qu’il a connu entre Houston et Paris, lui propose de redevenir salarié, comme CTO à Singapour. Il l’a dit lui-même, dès sa première phrase à cet homme : « je suis et je resterai entrepreneur toute ma vie. » Il va pourtant dire oui. Dans notre épisode, il raconte ce moment en détail : sa femme prévenue avant ses deux associés, l’unanimité dont il a besoin pour agir, et le rachat d’une entreprise concurrente, arrêté net un an plus tôt sur ce même mécanisme.
En synthèse
- Avant d’annoncer une décision à ses deux associés, Sébastien a déjà réglé les deux issues dans sa tête : prêt à partir s’ils sont d’accord, tout aussi prêt à rester s’ils ne le sont pas
- Chez jll.spear, une seule voix suffit à bloquer une décision entre associés dès qu’elle engage vraiment – c’est ce qui a arrêté une reprise d’entreprise le jour de la signature du protocole
- Il appelle « le meilleur capteur au monde » les signaux que lui envoie son propre corps, et il l’a écouté dans un contexte bien plus lourd qu’un rachat manqué, sur un chantier pétrolier
- Une décision peut se construire pendant huit ans avant de s’exécuter en quelques mois : il distingue nettement les deux temps, et ne confond jamais la lenteur de l’un avec l’hésitation
- Le risque qu’il soupèse n’est jamais financier, il est familial. Le reste, dit-il, « c’est que du bonus »
Écouter le corps avant l’analyse
Sébastien revient plusieurs fois sur une idée qu’il résume en une phrase : « pour moi, le corps humain est de très loin le meilleur capteur au monde. » Spécialiste du capteur industriel, il emploie au pied de la lettre le vocabulaire de la sécurité industrielle. Il est intervenu au CEDEP, un centre de formation pour dirigeants, sur le chronic unease, qu’il traduit lui-même par « ce sentiment de mal-être, de malaise » qui précède un danger pas encore visible.
Il raconte l’avoir écouté dans le contexte le plus lourd de sa carrière. Alors qu’il travaille chez Schlumberger, un appareil de forage flottant coule, un accident qui a fait, selon lui, « plus d’une cinquantaine de morts ». Il dit avoir été le seul manager à pousser son organisation, contre l’avis de sa hiérarchie, pour faire sortir son équipe de l’appareil avant l’accident : « je peux dire que j’ai sauvé la vie de ces gens-là ce jour-là. » Ce jour-là, précise-t-il, l’analyse technique du risque et ce sentiment de malaise se sont additionnés – ni l’un ni l’autre n’aurait suffi seul.
Un ingénieur formé sur le terrain
Sa carrière professionnelle commence à 14 ans, dans un vidéoclub voisin de son collège, un métier qui n’existe plus aujourd’hui. C’est là, derrière le comptoir, qu’il dit avoir appris le commerce, au contact de deux entrepreneurs qui tiennent la boutique. Il enchaîne sept ans comme caméraman pendant ses études, puis rejoint Ford Aquitaine Industries en apprentissage : six ans dans l’automobile avant de partir à l’étranger, une expérience qu’il relie directement à ses convictions sur la réindustrialisation.
Ingénieur formé aux Arts et Métiers par l’apprentissage, à une époque où ce choix passait presque pour un aveu de faiblesse chez un ingénieur, Sébastien passe ensuite 15 ans chez Schlumberger, dont une bonne partie sur le terrain : Canada, mer du Nord, l’île de Sakhaline dans l’est sibérien, puis il dirige les opérations dans 18 pays de l’Afrique subsaharienne. Il déménage sept fois avec femme et enfants, et revient à Paris sur un poste monde au siège, où il reçoit le prix du PDG pour un projet de pilotage à distance des opérations.
En 2021, il quitte tout pour cofonder jll.spear avec Julien Lannuzel et Henri Massé, deux amis d’enfance rencontrés aux Arts et Métiers. Le groupe rachète l’année suivante ASE-SEREM, une entreprise de maintenance industrielle fondée en 1972, et lance plusieurs filiales, dont optim.aize sur l’intelligence artificielle appliquée à l’industrie. Il siège deux ans au bureau élu de La French Tech Bordeaux et y croise régulièrement Laura, qu’il connaît de plus longue date, par leurs enfants.
Le jour où une seule voix a suffi à bloquer une décision entre associés
La règle de gouvernance de jll.spear ne s’est pas décidée en une phrase, elle s’est construite par contrainte géographique et formalisée dans un pacte d’associés. Au démarrage, l’un des trois associés vivait dans le nord de la France : ils n’étaient donc que deux à Bordeaux, avant de devenir rapidement trois sur place, ce qui leur donne ce qu’il appelle un « équilibre démocratique » : jamais d’égalité des voix. De cet équilibre découle une règle simple : les décisions à faible impact se prennent à deux voix contre une ; les décisions aussi fortes qu’un rachat, un investissement lourd ou le départ géographique d’un associé se prennent à l’unanimité.
Cette règle a un précédent concret. Peu après le rachat d’ASE-SEREM, jll.spear engage la reprise d’une autre société du même secteur, et va jusqu’au jour de la signature du protocole : lettre d’intention signée, prêt bancaire obtenu, toutes les étapes passées. Deux signaux les inquiètent alors. Sébastien appelle le cédant, puis deux employés de l’entreprise ciblée. Le problème qui remonte n’est ni financier ni juridique : c’est une incompatibilité culturelle, susceptible de déstabiliser le reste de l’entreprise. Le jour même de la signature, ils renoncent. « Dans le désaccord, une personne suffit », résume Sébastien.
À qui il parle avant de trancher
Quand le message de Guillaume, son ancien manager de Schlumberger, arrive, Sébastien ne consulte pas d’abord ses associés. Il en parle à sa femme, « forcément » : elle est, dit-il, une part essentielle non seulement de sa vie mais de sa carrière, et elle serait la première concernée par un nouveau départ. Ce n’est qu’ensuite qu’il aborde le sujet avec Julien et Henri – et à ce moment-là, la décision est déjà arrêtée dans sa tête : il est prêt à partir si ses deux associés sont d’accord, et tout aussi prêt à rester s’ils ne le sont pas. Ce qu’il leur apporte tient en une phrase : la décision est prise, il reste à chacun d’eux le pouvoir de la bloquer.
Famille et associés d’accord, une seconde distinction vient ensuite, entre un choix moral et un choix stratégique : celui de son temps. Il donne la priorité de ses journées au contrat singapourien, par respect du contrat lui-même et de Guillaume, qui l’a fait venir pour une envergure qu’il n’aurait pas trouvée chez jll.spear. Rien de tout cela ne se joue sur le registre financier. Le risque, insiste-t-il, « il est toujours familial » : la plupart des difficultés matérielles se rattrapent, un impact durable sur une famille beaucoup moins.
Construire huit ans, décider en un instant
L’idée d’entreprendre ne naît pas en 2021. Elle germe alors que Sébastien est encore en poste chez Schlumberger, en Angola : un ancien collègue, parti monter une entreprise à Toulouse avec quatre camarades d’école, lui envoie un rapport d’activité. « Je me suis dit : ça a l’air vachement cool d’être entrepreneur. » De ce rapport, reçu vers 2013, à la création de jll.spear en 2021, huit ans passent – le reste de ses années chez Schlumberger sert à mûrir cette idée, dit-il, avant de se lancer dans un secteur qu’il juge difficile à aborder en partant de rien : l’industrie.
L’exécution, une fois la décision prise, est nette. Entre sa décision finale et l’annonce à son chef de l’époque, il s’écoule huit à neuf mois ; son départ effectif intervient neuf mois plus tard, le temps de former son remplaçant. « Cette décision, je l’avais prise quand j’étais en Angola », dit-il, « et une fois qu’elle a été prise, elle était irrévocable. » Cette même cadence explique la seule réponse prudente qu’il donne au quiz du décideur, rempli avant l’enregistrement : sur la question des erreurs passées, quand toutes ses autres réponses le classent challenger, voire radical, il répond qu’il analyse pour comprendre. Le profil qui en ressort, challenger, tient les deux temps ensemble : long à construire une conviction, rapide à l’exécuter une fois qu’elle tient.
Exemples concrets
Le rachat annulé. Lettre d’intention signée, prêt bancaire obtenu, jour de la signature fixé : jll.spear s’apprête à racheter une seconde entreprise de maintenance. Deux signaux faibles les alertent ; les appels au cédant et à deux employés les confirment. Le rachat s’arrête le jour même, sur un désaccord culturel qu’aucun chiffre du dossier ne mentionnait.
L’accident de forage. Chez Schlumberger, Sébastien pousse son organisation, seul contre sa hiérarchie, à sortir son équipe d’un appareil de forage flottant avant qu’il ne coule. L’accident fait, selon lui, plus d’une cinquantaine de morts. Il en tire depuis des interventions publiques sur le chronic unease, ce sentiment de malaise qui précède un danger encore invisible.
Les neuf mois de préavis. Décidé à quitter Schlumberger pour entreprendre, Sébastien ne part pas du jour au lendemain. Il attend neuf mois entre l’annonce à son manager et son départ effectif, le temps de former son remplaçant – une façon de protéger l’entreprise qu’il quitte autant que celle qu’il rejoint.
Chapitres de l’épisode
00:00 Il monte sa boîte avec ses potes d’enfance, puis repart à Singapour
05:41 Une série de décisions sans logique, jusqu’à ce qu’on les mette bout à bout
09:04 Il décide seul avant d’en parler à ses associés
17:45 La décision de quitter Schlumberger est prise en Angola, des années avant
24:35 Il a prévu ce qu’il ferait si tout s’écroulait
30:14 Décider quand une erreur coûte la vie de son équipe
38:22 Ils renoncent à un rachat le jour de la signature du protocole
40:49 Pourquoi il tient le corps humain pour le meilleur capteur au monde
49:50 Les critères sont posés avant que la décision se présente
Conclusion
Ce parcours compte plusieurs ruptures, et Sébastien ne les regrette pas. Ce qui s’y répète, c’est l’ordre dans lequel il les instruit : le corps avant l’analyse, la famille avant les associés, les associés avant l’annonce publique. Chez lui, une décision entre associés n’avance jamais sans l’accord de tous ceux qu’elle engage.
Écoutez l’épisode complet :
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FAQ
Comment décider quand la conséquence retombe sur plusieurs personnes ?
Sébastien Roche, cofondateur de jll.spear, distingue deux registres. Les décisions à faible impact se tranchent à la majorité entre associés, deux voix contre une. Dès qu’une décision engage lourdement l’entreprise, un rachat, un investissement, la délocalisation d’un associé, la règle change : elle exige l’unanimité, et une seule voix en désaccord suffit à l’arrêter, même le jour prévu de sa signature.
Qu’est-ce que le chronic unease en sécurité industrielle ?
Selon Fruhen, Flin et McLeod (Journal of Risk Research, 2013), qui ont conceptualisé le terme, c’est l’état de vigilance constante que les managers d’industries à risque doivent maintenir face à la gestion des dangers. Sébastien Roche le traduit à sa façon par « ce sentiment de mal-être, de malaise ». Il est intervenu sur le sujet au CEDEP et rattache à ce concept la décision qui lui a permis, selon son récit, de faire évacuer une équipe avant un accident industriel mortel.
Faut-il un plan avant de démissionner pour entreprendre ?
L’exemple de Sébastien Roche va dans les deux sens. Sa décision de quitter Schlumberger n’a rien eu d’un coup de tête : elle a mûri pendant plusieurs années dès qu’il a commencé à imaginer une vie d’entrepreneur, et il a ensuite attendu neuf mois entre son annonce et son départ effectif, le temps de former son remplaçant. La rapidité vient une fois la décision prise, pas avant.
Comment évaluer le risque avant une grande décision personnelle ?
Sébastien Roche distingue deux registres de risque et les traite très différemment. Le risque financier ou matériel se rattrape, dit-il : on peut reconstruire, s’adapter, recommencer, quelle que soit l’ampleur du revers. Le risque familial, lui, laisse parfois des traces qu’on ne défait pas. C’est donc sur ce second registre qu’il vérifie en premier, avant même de discuter les termes du poste ou du contrat qu’on lui propose.
Comment reconnaître un signal faible avant une décision importante ?
Sébastien Roche décrit une combinaison de deux éléments : une analyse rapide, presque statistique, du potentiel d’une situation, et une écoute de ce qu’il appelle son « capteur », un signal physique de malaise qui précède parfois l’analyse, avant même qu’il n’en connaisse la cause exacte. Pour lui, aucun des deux ne suffit seul : c’est leur convergence qui déclenche la décision, jamais l’un sans l’autre.
