Thierry Fahmy est statisticien. Pendant des années, il a cherché à rendre chacune de ses décisions aussi rationnelle que possible, parce qu’il avait le sentiment que son intuition l’emmenait sur de fausses pistes.
Plus de 30 ans d’entrepreneuriat plus tard, il tire le constat inverse : ses plus mauvaises décisions sont celles où il est allé contre elle. Ce renversement pose la question que tout dirigeant se pose avant de trancher, quand il faut écouter son intuition et quand il faut passer outre.
En matière de prise de décision, l’intuition est un jugement rapide qui se forme sans raisonnement explicite, à partir d’expériences passées que l’on ne sait pas toujours nommer. Sa valeur dépend du terrain sur lequel elle s’est formée. Dans notre épisode, Thierry raconte des cas où la faire taire lui a coûté cher, et un cas où la faire taire était la bonne décision.
En synthèse
- Thierry Fahmy est passé outre un mauvais pressentiment sur plusieurs recrutements par conviction que les gens peuvent s’améliorer : c’est une qualité, la confiance dans les autres, qui a fait taire le signal
- L’intuition n’a pas toujours raison : il a fusionné avec un concurrent qu’il ne sentait pas humainement, parce que c’était la condition pour que sa société dure, et c’était la bonne décision
- Selon Daniel Kahneman et Gary Klein, une intuition mérite confiance là où l’environnement est régulier et où l’on a pu apprendre de ses erreurs, ce qui distingue un recrutement de plus d’une fusion qui n’arrive qu’une fois
- Son pire recrutement et un lancement de produit raté ont été décidés dans le même état, une grande fatigue qui lui retirait la lucidité sur son propre jugement
- Le corps signale avant la tête : Thierry a appris à se demander, en sortant d’un rendez-vous, comment il se sent, et il ne le fait vraiment que depuis deux ans environ
Thierry Fahmy, statisticien et entrepreneur
Il écrit les premières lignes de XLSTAT en 1993, pendant sa thèse de statistiques, contre l’avis de la directrice de son labo, qui lui dit : « Fahmy, vous allez perdre votre temps. N’écrivez pas un énième logiciel de statistiques. » Après deux ans chez IBM, il cofonde Logmetrix en 1999 et lève 3,5 M€ auprès d’Europ@Web, le fonds de Bernard Arnault, tout en menant Fidelinet avec son frère. Logmetrix est liquidée après l’effondrement du marché de 2001. Il revient alors à XLSTAT, qu’il avait fusionné avec son principal concurrent pour créer Addinsoft, et le dirige vingt ans avant de vendre en 2022 à TA Associates. Entre-temps, il a créé XENON en 2015 pour porter ses autres projets. Il a depuis écrit Get Up, Start Up, un livre de 515 pages qu’il distribue gratuitement, et cofondé Oreka Studio.
Quand la raison fait taire l’intuition
Quand je lui demande un exemple de décision où il a ignoré son intuition et où ça lui a coûté, la réponse arrive sans hésiter : des recrutements. Il avait un mauvais pressentiment, parfois de l’ordre du physique, parfois de l’intellectuel, et il est passé outre. Sa rationalité n’était pas seule en cause : « plus que l’idée d’être rationnel, c’était aussi une idée que les gens peuvent vraiment s’améliorer qui m’a conduit à aller contre mon intuition ». Et à chaque fois, dit-il, ce fut une mauvaise décision.
Le détail compte, parce qu’il décrit un piège que l’on voit rarement venir. Ce qui a fait taire le signal est une qualité : la confiance dans la capacité des autres à progresser. Un dirigeant scrupuleux se méfie de ses premières impressions, soupçonne ses préjugés, et se donne tort pour de bonnes raisons. Le mauvais pressentiment perd alors face à un argument qui a toutes les apparences de la vertu.
Il ne minimise pas ce que ces erreurs lui ont coûté. Il parle de quelques recrutements catastrophiques, et les relie à ce qu’il est, hyper sensible et hyper exigeant : « Ça m’a coûté des très mauvaises nuits, une culpabilité d’avoir fait ces erreurs-là. » Il donne aussi un repère pour relativiser. Un entrepreneur très chevronné, entendu dans un podcast, estimait se tromper sur un tiers de ses recrutements. Thierry estime avoir fait mieux que ça.
Le cas inverse : la fusion qu’il ne sentait pas
Il serait commode d’en tirer une règle simple, suivre son intuition. Thierry raconte lui-même le cas qui l’en empêche. Au moment de lancer Logmetrix, il sait qu’il n’aura plus le temps de s’occuper de XLSTAT, et il décide de fusionner avec son seul vrai concurrent français, un ancien chercheur du CNRS en fin de carrière. Son intuition est nette : « Je le sens pas. » Il sait que ce ne sera jamais quelqu’un avec qui il aura envie d’aller prendre un verre. Il fusionne quand même, parce que si la société doit durer et se développer, « c’est la bonne décision à prendre ». Son produit est meilleur, l’autre a une structure qui tient la route.
Je lui ai dit que c’était un mariage de raison, et il a repris le mot. Il y a eu ensuite, dit-il, « un divorce de raisons », quand il est revenu à plein temps sur XLSTAT, et ce divorce s’est très bien passé.
Ma lecture est que les deux histoires se contredisent moins qu’il n’y paraît. Dans les recrutements, l’intuition portait sur ce que la personne allait faire dans l’équipe, et c’est sur ce point qu’elle avait raison. Dans la fusion, elle portait sur l’envie de passer du temps avec quelqu’un, alors que la décision portait sur la survie d’un produit. Il a entendu le signal, il l’a pesé, et il a jugé qu’il ne répondait pas à la question posée.
Intuition et prise de décision : ce que dit la recherche
En 2009, deux chercheurs que tout semblait opposer ont signé un article commun. Daniel Kahneman avait passé sa carrière à documenter les erreurs de l’intuition, Gary Klein à montrer comment des pompiers ou des infirmières expérimentés décident juste en quelques secondes. Leur conclusion, publiée dans American Psychologist sous le titre Conditions for intuitive expertise, tient en deux conditions : une intuition mérite confiance quand l’environnement est assez régulier pour être prévisible, et quand celui qui décide a eu l’occasion d’apprendre ces régularités.
Ce cadre éclaire le parcours de Thierry. Les recrutements, répétés sur vingt ans, sont un terrain où l’on finit par apprendre, et le mauvais pressentiment d’un dirigeant expérimenté sur un candidat est une donnée. Une fusion avec un concurrent n’arrive qu’une fois ou deux dans une vie d’entrepreneur, et le ressenti qu’on y éprouve n’a jamais été confronté à des résultats.
Il éclaire aussi la limite que Thierry a rencontrée en accompagnant d’autres entrepreneurs après la vente d’Addinsoft. Face à un problème, il aime « trouver une solution même si partielle rapidement, et qui soit rapidement mise en place », et il voyait des dirigeants ne pas prendre des décisions qui lui semblaient évidentes. Quelqu’un lui a fait remarquer que son interprétation de leurs situations était peut-être biaisée par sa propre expérience. Il en a conclu qu’il n’était pas capable de fonctionner en « coach ». Une intuition formée sur son propre parcours ne se transporte pas telle quelle dans celui d’un autre.
La fatigue, le facteur qu’on ne vérifie pas
Thierry avait relu le matin même le passage de son livre sur les décisions, et c’est pendant la conversation qu’il fait un rapprochement (« tu vois, je suis en train de le réaliser »). Un salarié de 20 ans son cadet propose de lancer un produit. Thierry n’y croit pas, mais se dit que ce salarié porte peut-être quelque chose qui a du sens pour sa génération, et le laisse faire. Tout est mal fait, à part peut-être le design, et le produit se plante. Son pire recrutement, ensuite. Les deux ont été décidés dans le même état : « cette décision là je l’ai prise parce que j’étais vraiment fatigué, j’avais plus assez confiance en moi. »
Ce que la fatigue a retiré, dans les deux cas, est la lucidité dans son propre jugement. Il savait qu’il n’y croyait pas, et il s’en est remis à un autre. C’est le mécanisme de la fatigue décisionnelle, qui fait basculer un cerveau épuisé vers des raccourcis sans qu’il s’en aperçoive, et dont l’un des plus confortables est de laisser trancher quelqu’un d’autre. Sa conclusion tient en une phrase : « être en forme c’est aussi très important pour prendre des bonnes décisions ».
Apprendre à lire son corps
Le signal dont il parle a un siège précis. En 2012, Thierry fait une hernie discale. Il est persuadé qu’elle vient des heures passées assis à programmer ; c’est le médecin qui lui dit qu’elle vient du stress. Il consulte alors en sophrologie, découvre l’acupuncture, et apprend, à plus de 40 ans, que le corps donne des informations. Plus récemment encore, il a appris à s’en servir dans ses rapports aux autres : « je sais que dans mon estomac ça va se nouer si je suis pas bien ». Son geste est simple, se demander après un rendez-vous comment on se sent.
Il est honnête sur la date. Quand je rapproche ces signaux de ses erreurs de recrutement, il corrige : « c’est depuis peut-être deux ans que je fais vraiment attention à ces signes-là ». Avant, c’était son cerveau qui jugeait. L’écoute du corps s’apprend, souvent tard, et souvent après que le corps a fini par se faire entendre autrement.
Le quiz du décideur : challenger
Avant chaque enregistrement, mes invités remplissent le quiz du décideur. Thierry ressort challenger, comme beaucoup des entrepreneurs que je reçois, avec une réponse franchement prudente : entre deux options risquées, il choisit la moins risquée. Quand je lui fais remarquer qu’il a quitté IBM, mené plusieurs projets de front en 2000 et recommencé à construire à 54 ans, il répond en statisticien, que les problèmes de hasard ont toujours passionné : « s’il y a un choix avec une décision très risquée, une moins risquée, je vais plutôt avoir tendance à prendre la moins risquée ». Ce qui ne l’empêche pas de prendre parfois des risques très importants.
Il en donne une image, vécue en montagne quelques jours avant notre enregistrement. Sur un chemin de randonnée, le sentier passe sur une rivière recouverte de neige, avec deux mètres de dénivelé. Il remarque que la neige est un peu plus basse à cet endroit et décide de contourner, ce qui n’était pas sans risque non plus. Le lendemain, en repassant, il trouve le pont de glace effondré : « C’est peut-être pas moi qui l’aurais fait s’effondrer, mais je pense que j’ai pris la bonne décision. » Un risque calculé commence par un signal remarqué.
Exemples concrets
La directrice de labo. 1993. On lui dit qu’il va perdre son temps. Il y va quand même, par envie, parce que le risque est faible (« Le risque était très faible, c’est ça qui est magnifique dans le logiciel. ») et parce qu’il a des éléments rationnels : il n’est pas le seul à buter sur les logiciels existants. Il reconnaît qu’il ignorait les obstacles, et que s’il les avait connus, il ne se serait peut-être pas lancé.
Le fonds de 2019. Un fonds américain de taille moyenne lui propose de fusionner Addinsoft avec une société qu’il vient d’acquérir, des gens avec qui Thierry parle depuis 30 ans. La logique industrielle est évidente. Au fil de la discussion, les voyants passent du vert à l’orange : un fonds très centré sur les États-Unis, une équipe qu’il décrit comme caricaturale. Il n’a plus confiance dans la gestion de la société après la vente, pour ses salariés d’abord. Le fonds se retire de lui-même, puis veut revenir en 2020.
La succession. Pour lui succéder à la tête opérationnelle d’Addinsoft avant la vente, il choisit Céline Ha, en qui il a une totale confiance : honnêteté, compétences intellectuelles, et une aisance en anglais indispensable avec des clients majoritairement américains. Elle dit oui tout de suite. Après ses trois mois d’accompagnement, les salariés ne font plus jamais appel à lui.
Chapitres de l’épisode
00:00 Statisticien, il a appris à écouter son intuition
04:24 « Fahmy, vous allez perdre votre temps »
10:46 Logmetrix liquidée, 35 à 40 salariés à recaser
16:36 Challenger au quiz, et le pont de glace qui s’effondre
21:12 Quand le corps décide avant le cerveau
28:02 TA Associates, et tous ceux qui ont failli vendre
36:14 À qui confier les rênes avant de vendre
39:23 Mentor pendant deux ans, puis le verdict
46:08 Oreka Studio, la montagne et la respiration
52:31 Le conseil que personne n’écoute, et sa dette décisionnelle
Conclusion
À la fin de chaque épisode, je demande à mon invité d’estimer sa dette décisionnelle, le poids des décisions qu’il sait devoir prendre et qu’il n’a pas prises. Thierry la place à trois ou quatre sur dix : quelques décisions en suspens, rien qui l’empêche de dormir. Le statisticien a gardé le calcul et y a ajouté les variables qu’il ne mesurait pas : son niveau de fatigue, son estomac, l’envie ou non de prendre un verre avec quelqu’un. Chez lui, l’intuition et le raisonnement se vérifient l’un l’autre. Une intuition ne vaut que sur le terrain où elle s’est formée, et à condition d’être assez reposé pour l’entendre.
Écoutez l’épisode complet
Thierry Fahmy y raconte aussi la liquidation de Logmetrix et son engagement de chercher une place à chacun de ses salariés, la façon dont il a choisi TA Associates, et pourquoi il a décidé de distribuer gratuitement un livre de 515 pages.
Et si vous voulez savoir comment vous décidez, le Quiz du décideur prend cinq minutes.
FAQ
Faut-il écouter son intuition pour prendre une décision ?
Cela dépend du terrain sur lequel elle s’est formée. Daniel Kahneman et Gary Klein ont montré en 2009 qu’une intuition mérite confiance quand l’environnement est assez régulier pour être prévisible, et quand on a pu en apprendre les régularités par l’expérience. Un dirigeant qui a recruté pendant 20 ans a un pressentiment informé sur un candidat. Face à une décision qu’il ne prendra qu’une fois, comme une fusion ou une cession, son ressenti mérite d’être entendu puis vérifié, parce que rien ne l’a jamais confronté à des résultats.
Pourquoi va-t-on contre son intuition alors qu’on la sent ?
Rarement par négligence, le plus souvent pour une bonne raison. Thierry Fahmy en donne deux. La première est une qualité, la conviction que les gens peuvent progresser, qui l’a conduit à recruter contre un mauvais pressentiment. La seconde est la fatigue, qui lui a retiré la confiance nécessaire pour s’opposer à un salarié plus jeune dont il ne partageait pas l’idée. Dans les deux cas, l’argument qui l’emportait avait l’air plus solide que le signal, et c’est ce qui rendait l’erreur difficile à voir.
Comment reconnaître un signal intuitif ?
Souvent par le corps, avant l’argument. Thierry Fahmy décrit un estomac qui se noue quand une interaction ne va pas, et un geste simple : après un rendez-vous, se demander comment on se sent. Il précise qu’il ne fait vraiment attention à ces signaux que depuis deux ans environ, et qu’il a commencé à les écouter après une hernie discale que son médecin a attribuée au stress. L’écoute du corps s’apprend.
La fatigue rend-elle l’intuition moins fiable ?
Elle rend surtout plus difficile de la prendre en compte. Dans les deux décisions qu’il regrette le plus, un recrutement et un lancement de produit, Thierry Fahmy percevait que quelque chose n’allait pas et n’a pas eu la force de s’y tenir. C’est un effet connu de la fatigue décisionnelle : un cerveau épuisé cherche le chemin qui coûte le moins, et s’en remettre à l’avis d’un autre en fait partie. Une décision importante prise en fin d’une journée chargée mérite d’attendre le lendemain matin.
Qu’est-ce qu’un mariage de raison entre entreprises ?
C’est un rapprochement décidé sur la complémentarité plutôt que sur l’affinité entre dirigeants. Thierry Fahmy a fusionné XLSTAT avec son seul vrai concurrent français, un ancien chercheur du CNRS avec qui il n’aurait jamais eu envie de prendre un verre : son produit à lui était meilleur, l’autre apportait une structure qui tenait. La fusion a permis à la société de continuer pendant qu’il lançait une autre entreprise. Elle s’est terminée par ce qu’il appelle un divorce de raisons, qui s’est très bien passé.
Qui est Thierry Fahmy ?
Statisticien de formation, il crée le logiciel XLSTAT pendant sa thèse en 1993, puis Addinsoft, qu’il dirige une vingtaine d’années avant de la vendre en 2022 à TA Associates. Il a aussi cofondé Logmetrix et Fidelinet, et créé XENON en 2015. Il est l’auteur de Get Up, Start Up, un manuel de 515 pages destiné aux fondateurs, qu’il distribue gratuitement, et a cofondé Oreka Studio. Il vit à Bordeaux et passe une partie de son temps en montagne.
