À 27 ans, Adrien Chaltiel dirige une quinzaine de personnes et il est le plus vieux de la boîte. Il vend son groupe à Leaders League, en devient le numéro deux, et se retrouve à la direction d’une entreprise de 150 salariés.
Il dit aujourd’hui qu’il a vendu trop tôt, et sa raison n’a rien à voir avec le prix : personne autour de lui n’avait fait ce qu’il était en train de faire. Douze ans plus tard, il passe son temps à installer chez les autres exactement ce qui lui a manqué, en cofondant Board Project, un collectif qui met des administrateurs indépendants dans les startups.
Un board de startup, ou conseil d’administration, est l’instance qui contrôle et challenge la direction de l’entreprise. Il réunit le plus souvent les fondateurs et leurs investisseurs, parfois un ou deux administrateurs indépendants. Dans notre épisode, ce qui m’a le plus intéressée est l’endroit où un dirigeant croit avoir un board et n’en a pas, et le moment très précis où il s’en aperçoit.
En synthèse
- Un board se constitue en période calme et ne sert qu’en période difficile : entre les deux, rien ne signale qu’il ne tiendra pas, et c’est ce délai qui le rend si difficile à évaluer
- L’homogénéité d’un board se lit comme de la fluidité, parce qu’une salle qui partage les mêmes réflexes décide vite. La vitesse vient de ce que personne n’apporte d’angle que les autres n’ont pas déjà
- Un investisseur qui siège à votre board porte deux casquettes que la culture française mélange rarement à dessein et presque toujours en pratique : celle de l’administrateur et celle du financeur qui décidera de remettre au tour suivant
- Ce qu’un poste de dirigeant enlève ne se voit qu’une fois qu’on l’a quitté : Adrien Chaltiel nomme trois redevabilités, aux associés, aux salariés et aux investisseurs, et le poids d’agenda qui venait avec
- Remplacer une to-do list par une liste de ce qui a été fait change la fin de journée plutôt que le début : la première mesure un retard permanent, la seconde autorise à fermer l’ordinateur
Adrien Chaltiel, avocat et entrepreneur
Il décide d’être avocat à 15 ans, fait son droit à Assas et à Dauphine et exerce trois ans et demi en fusions-acquisitions. En parallèle, à 21 ans, il lance Le Petit Juriste, un journal étudiant distribué dans les facultés de droit, puis des sites d’emploi juridique et une régie publicitaire. Les deux vies coexistent jusqu’à la création de Carrières-Juridiques en 2012 et la vente à Leaders League en 2014, dont il devient Deputy CEO à 27 ans. Il en part deux ans et demi plus tard, et quatre ans de contentieux commencent.
En plein procès, il crée Eldorado, une plateforme qui connecte startups et investisseurs, dont il sera CEO six ans et demi, sa plus longue période au même poste. Il quitte l’exécutif en septembre 2023 et passe seize mois sans être CEO de quoi que ce soit, pour la première fois depuis ses 21 ans. Il a accompagné le financement de plus de cent entreprises et écrit deux livres chez Vuibert, Obtenez les meilleurs financements pour votre projet et Investir en entreprise. Il dirige aujourd’hui Board Project, qu’il a cofondé avec quatre associés, et Men at Work, un collectif qui engage les hommes comme alliés contre le sexisme en entreprise.
Décider à 27 ans sans personne qui l’ait fait avant
Quand on lui demande pourquoi il estime avoir vendu trop tôt, il ne parle ni de valorisation ni de timing de marché. Il parle de ce qu’il n’avait pas dans la pièce : « C’est l’expérience, l’âge, le fait d’être entouré. Tu vois, à ce moment-là, j’étais CEO d’une boîte à 27 ans, mais j’étais le plus vieux de la boîte. »
Le détail compte. Il ne dit pas qu’il était jeune, il dit qu’il était le plus âgé d’une entreprise d’une quinzaine de personnes, et que le jour où un groupe de 150 salariés lui a proposé de le racheter, il n’avait autour de lui personne ayant déjà traversé un rachat. Sa formule pour le mécanisme est précise : « c’est aussi ce syndrome très startup aussi où on se confronte pas assez aux personnes qui sont dans des carrières corporate ». Il manquait à son entourage quelqu’un qui avait déjà vécu une cession.
Il ajoute une seconde cause, et elle est moins confortable : « quand on propose de racheter ta boîte à 27 ans, il y a une sorte d’euphorie assez incroyable ». L’euphorie ne remplace pas l’analyse, elle l’annule. Il reconnaît avoir laissé de côté des sujets du deal personnel, et dit qu’il ne referait plus cette erreur.
Ce qu’il en tire ne ressemble pas à un regret : « je suis sans regret total. Je vis avec zéro regret. »
Ce que seize mois sans titre lui ont enlevé
Quitter Eldorado ne s’est pas passé comme il l’aurait voulu. Ses premiers mots quand je lui demande comment la décision s’est prise : « Bien écoute, dans la douleur. Je vais être transparent. Dans la douleur parce que j’étais très fatigué. » Il précise n’avoir pas fait de burn-out, et raconte n’avoir jamais rien arrêté entre ses projets depuis ses 18 ans, procès compris. Le coaching, qu’il suit avec un binôme de coachs, est ce qui lui a permis de voir venir la chose plutôt que de la subir.
Ce qui suit est la partie de l’épisode qui m’a le plus servi, parce qu’elle décrit ce qu’un poste enlève et qu’on ne peut le mesurer qu’une fois dehors. Il énumère : « ce que ça a arrêté, c’est d’avoir trois choses : des cofondeurs, des collaboratrices et collaborateurs, et des investisseurs. C’est la première fois de ma vie où je me suis retrouvé seul ». Trois relations de redevabilité, chacune avec son temps émotionnel, sa gestion et son travail propre, qu’il décrit comme insuffisamment reconnus dans le métier de dirigeant.
Et il nomme le second effet, celui auquel on ne pense pas : « de s’enlever ce poids-là, ça enlève un autre poids qui est le poids de l’agenda, qui est du coup complètement personnel ». Son agenda cesse d’être tributaire des autres. Ça devient du temps avec ses filles et la capacité de savoir quand couper.
Un board se juge après la lune de miel
Son diagnostic sur la gouvernance des entreprises en croissance est sévère et il l’assume : « les boards sont beaucoup des relevés de performance et ne vont pas dans la profondeur des sujets ». Il a vécu les deux extrêmes. Chez Leaders League, il y avait un comex et pas de board du tout, avec un dirigeant majoritaire, seul décisionnaire, dans ce qu’il décrit comme son royaume. Chez Eldorado, il y avait un board d’investisseurs.
C’est sur ce second cas qu’il donne le mécanisme que tout dirigeant devrait connaître avant de constituer le sien : « un board sympa au début, parce que voilà quand il y a des investisseurs qui arrivent au board, bah il y a une courbe énorme, on fait des intros, on est très challenging, on a du cash. Mais c’est quand il y a les premiers problèmes ou quand il y a un peu après six mois, puis douze mois de board qu’on commence à voir quelle est la profondeur du board. »
J’ai appelé ça la fin de la lune de miel (il est d’accord). Le problème de ce délai est qu’il est long et silencieux. Vous constituez un board au moment où tout va bien, vous l’évaluez pendant cette même période, et sa seule utilité arrive plus tard. Entre les deux, rien ne vous signale qu’il ne tiendra pas.
Il pose aussi une distinction qui manque souvent : « pour bien orchestrer le board dans les startups, c’est de séparer vraiment le rôle de l’investisseur board member du rôle d’investisseur VC et investisseur. Et ces deux casquettes-là, elles sont souvent très mélangées. » Un investisseur qui siège à votre board décide aussi de remettre au tour suivant (ou pas). Son avis n’est jamais seulement un avis, et ce n’est pas un procès d’intention : c’est la structure de sa position.
L’homogénéité d’un board est un sujet de performance
Aujourd’hui il siège dans plusieurs boards, et dans l’un d’eux il a posé une condition avant d’accepter d’y rester. Il la formule ainsi : « une de mes conditions de rester indépendant et de travailler dans ce projet, c’est qu’on féminise et on rend divers le board ». Ce qui compte est l’argument qu’il met derrière, parce qu’il change la nature du sujet : « l’homogénéité, c’est un des premiers risques dans les boards, c’est de prendre des décisions du coup qui soient pas assez réfléchies et pas assez hétérogènes, et donc c’est un sujet de performance ».
Il précise que la salle en question partage le même cursus ou la même origine socio-démographique. La demande ne porte donc pas sur un quota, elle porte sur ce que l’assemblée est capable de voir.
Ce qu’il décrit porte un nom depuis 1972, quand le psychologue Irving Janis a formalisé la pensée de groupe : dans un groupe restreint et cohésif, les membres adoptent ce qu’ils perçoivent comme le consensus, qu’ils le croient juste ou non. L’homogénéité sociale des participants figure parmi les conditions structurelles qu’il a repérées. Adrien n’utilise pas ce vocabulaire mais en tire une conséquence opérationnelle : on ne corrige pas une pensée de groupe en demandant aux gens de mieux réfléchir, on la corrige en changeant qui est dans la salle.
Le même raisonnement l’a conduit à refuser des projets faute de parité, et des conférences où il n’y avait que des hommes. Sa réponse à l’objection habituelle, on n’en trouve pas, est de proposer des contacts puis de laisser sa place.
Ce qu’il ne délègue pas
Deux outils reviennent dans sa façon de travailler aujourd’hui, et ils vont ensemble. Le premier est une inversion de la liste de tâches : « Moi, j’appelle ça des have done lists. Tu vois, c’est pas les to do lists, c’est les have done lists. » Il fait des bilans mensuels, trimestriels et annuels de ce qui a été fait. Sa raison est directe : une to-do list garantit un retard permanent, et elle empêche de savoir quand fermer l’ordinateur. Il ajoute qu’il se fixe désormais des objectifs plus petits pour les atteindre, après des années à s’en fixer de trop hauts.
Le second est un jumeau numérique qu’il appelle son chief of staff, configuré pour organiser des projets sans rapport les uns avec les autres. Il dit entrer et sortir plus vite de chaque sujet, et porter moins de charge mentale entre deux.
La limite, il la pose seul et sans hésiter : « Non, je délègue pas la décision, aucune décision actée. » Il raconte avoir traversé ce qu’il appelle la vague de l’anxiété liée à l’intelligence artificielle, s’être vu devenir anxieux, et avoir installé des garde-fous. Son conseil final, qu’il qualifie lui-même de trivial, est de lire trente minutes avant de dormir.
Le quiz du décideur : challenger
Avant chaque enregistrement, mes invités remplissent le quiz du décideur. Adrien ressort challenger, et deux de ses réponses sont franchement radicales : face à une décision importante, il décide instinctivement quitte à improviser ; face à une opportunité inattendue, il fonce sans réfléchir.
Ce qui m’intéressait est l’écart avec son parcours, où il est resté avocat pendant qu’il développait Le Petit Juriste et six ans et demi chez Eldorado. Sa réponse : « En réalité, pas tellement. » Il reconnaît que le diplôme d’avocat offrait une sécurité, mais quitter le barreau pour entreprendre, à une époque où même ses proches ne comprenaient pas son choix, a été pour lui une décision radicale. La prudence est venue plus tard, avec les enfants et la carrière.
Je lui ai proposé la notion de pertes acceptables, que Catherine Barba développe dans notre épisode précédent : chiffrer d’avance ce qu’on est prêt à perdre, en argent, en temps et en réputation. Il accepte le principe et lui en substitue un autre : « C’est plutôt moi je dirais je fais plus confiance en l’avenir, c’est-à-dire je me dis en faisant on apprend forcément, on ne sait pas si ça va marcher. » Son exemple est le temps qu’il passait alors à explorer l’intelligence artificielle, qu’il compte comme acquis même si rien n’en sort.
Une seule de ses réponses est conservatrice, et elle porte sur l’erreur passée : il analyse pour comprendre. Il fonce vers l’avant et il décortique vers l’arrière. Quand je lui ai demandé si ses deux livres relevaient de ce mouvement-là, il a répondu non sans détour : les livres, c’était le réflexe de foncer. C’est Board Project qui porte le geste de rendre ce qu’il a appris.
Exemples concrets
Le rachat accepté dans l’euphorie. 2014. L’euphorie lui fait laisser de côté des sujets du deal personnel. Deux ans et demi plus tard il part, et quatre ans de contentieux suivent. Son diagnostic porte sur ce qui manquait dans la pièce, pas sur la négociation.
La deuxième association, choisie autrement. Eldorado est montée avec deux associés qu’il ne connaissait pas avant et qui sont devenus des amis. Il décrit une revanche collective sur la façon dont Leaders League s’était terminé, et pointe la différence de départ : là-bas, il avait été racheté, il n’avait pas choisi de démarrer avec quelqu’un.
Chapitres de l’épisode
00:00 Avocat, éditeur, CEO à 27 ans, puis CEO de rien
02:11 Quitter Eldorado dans la douleur, sans jamais avoir fait de pause
08:02 Seize mois sans être CEO, et plus personne à qui être redevable
12:30 Choisir un associé, c’est un peu Mariés au premier regard
19:00 Six ans et demi chez Eldorado
26:04 Des objectifs plus petits et une have done list
30:07 Le livre promis à une éditrice avant d’en avoir écrit une ligne
36:21 La dette décisionnelle, et ce qu’il ne délègue jamais à l’IA
Conclusion
À la fin de chaque épisode, je demande à mon invité d’estimer sa dette décisionnelle, le poids des décisions qu’il sait devoir prendre et qu’il n’a pas prises. Adrien se situe très bas et l’explique par la santé, l’énergie et une clairvoyance qu’il dit ne pas avoir eue avant. Sa formule pour ce qu’il en fait tient en une ligne : ne pas se créer des problèmes qui n’existent pas encore.
Ce qu’il a compris à 27 ans faute de l’avoir eu, il l’installe aujourd’hui chez les autres. Un board ne se juge pas à ceux qui y siègent, mais à ce qu’ils peuvent se permettre de vous dire.
Écoutez l’épisode complet
Adrien Chaltiel y raconte aussi ce que le coaching lui a fait voir avant qu’il ne soit trop tard, pourquoi il compare le choix d’un associé à une décision prise sans connaître le quotidien de l’autre, et ce qu’il a changé dans sa façon de se fixer des objectifs.
Et si vous voulez savoir comment vous décidez, le Quiz du décideur prend cinq minutes.
FAQ
Qu’est-ce qu’un administrateur indépendant, et à quoi sert-il ?
C’est un membre du board qui n’est ni dirigeant, ni salarié, ni investisseur de l’entreprise. Son intérêt n’est donc pas lié à la valorisation ni à un prochain tour de table, ce qui lui laisse la possibilité de contredire sans que cela lui coûte. C’est exactement ce que les autres membres n’ont pas : un fondateur défend son projet, un investisseur défend une ligne de son portefeuille. L’indépendant est la seule position du board dont la valeur tient à ce qu’elle peut dire de désagréable.
À quel moment sait-on ce que vaut son conseil d’administration ?
Au premier arbitrage difficile, et pas avant. Les premiers mois d’un board sont structurellement faciles : il y a de la trésorerie, des mises en relation, de l’enthousiasme, et aucune décision douloureuse à rendre. Ce qui se voit pendant cette période ne dit rien de ce qui se passera ensuite. Adrien Chaltiel situe le moment de vérité aux premiers problèmes, ou après six à douze mois de fonctionnement.
Pourquoi un board homogène décide-t-il moins bien ?
Parce que la vitesse d’un groupe qui se ressemble vient de l’absence d’angles nouveaux, et qu’elle se confond facilement avec de l’efficacité. Irving Janis a formalisé ce phénomène en 1972 sous le nom de pensée de groupe, en plaçant l’homogénéité sociale des participants parmi ses conditions structurelles. La conséquence pratique est qu’une décision paraît solide parce qu’elle a été validée vite, alors qu’elle n’a été examinée que sous un seul angle.
Un investisseur qui siège au board peut-il jouer le rôle de contradicteur ?
Il le peut, à condition que les deux rôles soient distingués. La personne qui siège au board doit servir l’entreprise, celle qui investit sert un fonds, et ces deux casquettes sont souvent portées en même temps sans que personne ne le nomme. Le risque n’est pas la mauvaise foi, c’est le mélange non dit : un dirigeant qui reçoit un avis ne sait pas toujours laquelle des deux positions parle.
Que perd-on vraiment en quittant un poste de dirigeant ?
Trois redevabilités, aux associés, aux salariés et aux investisseurs, chacune avec son temps de gestion et sa charge émotionnelle. Et un quatrième effet auquel on pense moins : l’agenda redevient personnel. Adrien Chaltiel décrit ce second allègement comme le plus net, et c’est aussi celui qui ne se mesure qu’une fois dehors, puisque la contrainte d’agenda paraît naturelle tant qu’on est dedans.
Qu’est-ce qu’une have done list ?
C’est une liste de ce qui a été fait, tenue à la place ou à côté de la liste de ce qui reste à faire. Son intérêt est de changer la fin de journée : une to-do list mesure en permanence un retard et ne donne jamais de signal d’arrêt, quand un bilan de ce qui a été accompli permet de fermer l’ordinateur. Adrien Chaltiel l’utilise avec des bilans mensuels, trimestriels et annuels, et se fixe des objectifs plus petits pour les atteindre.
Peut-on déléguer une décision à une intelligence artificielle ?
Adrien Chaltiel répond non, et pose la limite sur la décision actée. Il utilise un assistant configuré pour organiser ses projets et entrer plus vite dans des sujets sans rapport entre eux, ce qui lui enlève de la charge mentale. Il décrit aussi avoir traversé une phase d’anxiété liée à ces outils et s’être imposé des garde-fous pour les utiliser sainement.
Qui est Adrien Chaltiel ?
Ancien avocat en fusions-acquisitions, il a fondé Le Petit Juriste à 21 ans puis Carrières-Juridiques, vendue à Leaders League en 2014, dont il devient Deputy CEO à 27 ans. Il crée ensuite Eldorado, plateforme de mise en relation entre startups et investisseurs, qu’il dirige six ans et demi. Il dirige aujourd’hui Board Project, collectif de gouvernance indépendante qu’il a cofondé, et a cofondé Men at Work. Il est l’auteur de deux ouvrages sur le financement et l’investissement en entreprise.
